图森整体木作发展模式解析

图森木作董事长  王维扬
 

先简单介绍图森。图森2008年成立，是为配套绿城房产、精装修楼房以及绿城的高端客户成立的木制品公司，因此一开始就做整体木作，从2008年—2012年，都做工装，但是，做的很辛苦，工装有太多的不可控，成本的不可控，周期的不可控，收款的不可控，所以我们开始转型，因此图森转型到家装，是2012年开始的。

关于企业定位分析

下面我要提出一个大家经常聊的问题，就是企业定位，怎么定位我们自己？怎么定位我们的品牌？

我们现在整体木作行业有三种类型，第一种，万能型的，客户要什么企业做什么；第二种是全屋定制，现在的上市公司，信息化程度非常高，例如尚品宅配，信息化程度、标准化程度都很高。对于图森，我把它定位为两者之间，有一定标准化条件下的一种定制，我在2013年的时候就提出，图森一定要做标准化，因为图森是全国市场性定位大的一个品牌，不做标准化肯定做不大，后来到14年，15年，16年，我发现，我的标准化只达到了35%，我就一直琢磨，是我们产品本身有问题？不是，是我们业务模式的问题，图森现在不是一家真正做B TO C的公司，图森定位中高端，我们的部件标准化，我们可以做的，卖给谁？怎么卖？像我们的店面会碰到直接的客户，那你操作这个案子的背后一定有设计师，而每个设计师都有自己的个性和诉求，通过什么样的形式实现设计师的诉求？很难。

部件标准化非常重要，工厂化生产企业，每年产值能做4-5个亿，及其辛苦，图森是定位有一定标准化的企业，那这个怎么落地，你的客户是在不同的城市，怎么服务好你的客户，是在总部直接服务？还是你找加盟商？找什么样的加盟商？这是我今天分享的重点。

图森的加盟商发展之路

目前，图森所有的分公司，有加盟的，有直营的，一律要求他们以公司化运营，每个分公司必须要有落地的能力，深化设计如果全部总部做，会带来很多问题，因为不在现场。

同时每家分公司必须达要有自己的测量、放样、深化设计、安装售后以及后期修补队伍，只有这样才能服务好客户。

图森的系统考核机制

对于分公司，第一年总部都不给特效考核，第一年—筹建期，主要是团队的建设，包括图森系统的深化设计师，全部都是同步培训，同步考核、同步升级，同时分工公司的很多体系、现场的管理等都是按照总部来的，这也是一个标准，在我看来，这样的运营方式就能服务好分公司，服务好客户。图森今年至少有三个公司，其城市产值是过亿的，公司总部设有几个俱乐部，规定，分公司有500—1000万回款的，叫乙击队，1-2千万回款的，叫甲机队，2-5千万回款的，叫超级队，5千万以上的，叫神机队，我相信2-3年内俱乐部里一定会有几个神机队出现。

图森如何筛选加盟商

怎么找图森加盟商？首先，一定要对定制有深刻认识的，才知道这个行业怎么做，我从不找做家具出生的加盟商。我是做纺织出生的，和很多一流的家具品牌打交道，和他们合作，相对家具来说，做整体木作要苦很多，为什么？

第一，苦在本身的落地服务，做家具，拿过来卖出去，基本上左手转右手，收获很快，而作整体木作，稍微大一点的案子，几十次上百次来回周转都有可能，所以，我认为做家具的人，大都没有这个认识，因此我们找加盟商，找谁？找橱柜的。

为什么？因为他们心里有承受能力相对强很多，图森找加盟是找女婿，我把图森是当作自己漂漂亮亮的女儿，那是一定要找好女婿，因为我嫁出去的不能随便离婚的，一定要看他是成长股，因此，我很自豪我们图森系统里面有一帮优秀的加盟商。

企业直营分公司的利弊

图森，在杭州、上海、南京、成都、重庆、天津、我们都有自己的分公司，在这个体系里面，我们遇到了很多问题，通过直营我们可以了解市场，也就是，通过直营的方式，我们也知道其他加盟分公司遇到什么问题，因此，我能更人性的从产品的角度，从服务的角度，知道总部应该做什么，但在这个过程中，我又很苦恼，直营分公司遇到一个问题，总部是正规经营，但是所有加盟商一旦完全正规，所有的成本上去就没有利润空间了。

我了解，建材行业里面大部分的加盟商，赚的就是税钱，我自己的可以这样做，可是我的直营分公司也这样做，是会不盈利的，或者说盈利很少，提醒将来要上市的朋友们，做直营是很辛苦，这也是索菲亚他们为何都没有直营，因为他们也有很多财务没办法处理。

但是，有了直营分公司，你了解市场特别的直接，图森自己直营分公司的销量，占据了我们总的的30%，有一定的话语权，我们今年的销售冠军依旧是我们的直营分公司，有榜样的作用，在分公司的体系里面，我们俗称铁三角，“深化设计、销售、工程类，”这个铁三角，切一角都不行，如果还要加一块，那就是行政和财务，图森花了很大的力气打造经销商队伍我觉得是成功的。

企业标准化体系建立分析

其实，所有分公司，都知道标准化的重要性，但很难推进，其实我认为，这跟我们的业务模式有关系，现有的模式只能往前走，天花板很近，我们现在也在寻找一种新的业务模式，目标就是想真正实现B2C。

但是，产品结构一定要改，如果要做全屋定制全部标准化，又想做别墅，难度蛮大，中国最大的浪费就是我们建筑是不标准的，全国很多建筑研究所，没有一个统一的标准，建筑不标准，想要实现产品的标准化很难，更何况，中国的设计师很个性，有自己的诉求，这也就是我们目前遇到的一些问题。

仔细想想，企业的产能复制是否能跟上你的增长，这个问题我问过TATA的吴总，就“怎么解决订单不均衡的问题，”他的回答我很惊讶，他表明：TATA没有订单不均衡，下半年针对订单多的情况，TATA是不断扩厂，目前TATA已有26家厂。但是TATA解决这个问题的核心真的只是不断扩厂吗？我认为是因为TATA专注做木门，否则根本没办法复制工厂，通过增加产能来解决订单的增长，TATA今年增长61%，很成功。当然TATA也有问题，一样是交期问题，每个企业一定有问题。

企业必须精准定位，梳理自己的产品体系

我们整体木作行业，一定要梳理自己的产品，去定位，比如说，企业标准化产品占了多少比例，当然，这都跟企业的定位有关系，越高端，你的标准化产品比率可能越低，但是梳理自己的产品，这条路是必须走的。

但是，对于整体木作行业，如果一个企业全部都标准化，又是很难走下去，完全标准化肯定做不到，这就关乎每一个企业的定位。如果你是服务终端大规模，那标准定制这块一定要提升，产品要做减法。

对整体木作行业发展前景的看法

整体木作，现在市场前景很好，未来10年之内的发展没有大的问题，就算是精装修房阻挡不了行业发展态势，因为，正常情况下房子装修是8-12年一次，会有足够多的存量房以及二次装修的房子，因此，我们要紧随市场，市场怎么发展，不知道，目前，图森在和戴昆老师开发美式的产品，和意大利设计师开发现代的产品，我门做主流的产品，因为我觉得，如果不随着市场走，就会落伍，如果什么东西都做，万能型的企业一定做不大。

那么，企业你怎么设置你的产品结构，尤其是你的业务模式，标准化定制的产品要实行欧派的模式，销售人员就是设计师，这样，你标准化就可以推进，否则的话非常的难。

总结下来，第一，我特别强调的是企业的定位，品牌的定位，包括自己的定位，是全国性的市场，还是区域性的市场，有朋友说如果你做区域性的市场，自己做就好；如果你要全国性的市场，那你就必须要有加盟商，必须让加盟商有落地的能力，同时，在此过程中一定要有标准化落地的比例，整体木作行业遇到的问题还无解，现在我们所能做的可能是要改善！